近年、Marketing-Ops（マーケティングオペレーション、MOps）という言葉がマーケティング業界で注目されています。Marketing-Opsとは、企業の人材・プロセス・テクノロジー・データなどマーケティング関連の要素を横断的に管轄し、マーケティング活動の効率と効果を最大化する役割や仕組みのことです。言い換えれば、マーケティング部門の“縁の下の力持ち”としてマーケティング施策全体を最適化する専門チームまたは担当者を指します。海外ではこのMarketing-Opsが一般化しており、欧米企業の6～7割が専属のMarketing-Opsチームを持つといわれています。
Marketing-Opsの主な役割・業務内容
Marketing-Opsはマーケティング組織内で様々な裏方業務を担い、マーケティング戦略がビジネス成果につながるよう支援します。具体的には以下のような役割があります。
- 戦略計画と予算管理: マーケティング戦略の立案から年間計画の策定、予算配分の管理まで統括します。企業の目標に沿って各種施策の優先順位を決め、リソースを最適配分します。
- テクノロジーとプロセスの管理: マーケティングで使用する様々なツール（マーケティングオートメーションやCRMなど）の選定・導入・運用管理や、効果的な業務プロセスの設計・改善を行います。マーケティング部門とIT部門の橋渡し役となり、テクノロジー活用を推進します。
- データ分析・効果測定とレポーティング: マーケティング施策の成果指標（KPI）をトラッキングし、キャンペーンの効果測定やデータ分析によってインサイトを抽出します。その上で経営層や関連部門にマーケティングの貢献度をレポートし、戦略の調整に役立てます。
このようにMarketing-Opsは、マーケティングチーム内外の**「人・プロセス・技術・データ」を統合管理することで、マーケティング活動を円滑にしビジネスへの貢献度を高めることが期待されるポジションです。では、なぜこのMarketing-Opsが日本企業ではうまく機能しにくいのでしょうか？次章では、日本企業におけるMarketing-Ops導入の難しさについて、その失敗要因**を詳しく解説します。
日本企業でMarketing-Ops導入が難しい理由（失敗要因）
日本でもデジタルトランスフォーメーションの流れの中でMarketing-Opsへの関心が高まりつつあります。しかし実際には、多くの企業で思うような成果が出せずMarketing-Opsが定着しにくいのが現状です。その主な理由として、以下のような要因が指摘されています。
1. 組織文化と経営層の意識の問題
日本企業特有の組織文化や経営層の意識も、Marketing-Ops導入のハードルになっています。経営層のマーケティングに対する理解や関与が低い企業が多く、マーケティング部門に十分な予算や人員が割かれていないのです。米国企業では経営トップがマーケティングの重要性を認識し、Marketing-Opsチームを戦略的に配置するケースが一般的ですが、日本では「マーケティングは営業のサポート程度」という認識が根強い企業もあります。その結果、Marketing-Opsに必要な組織改革や投資が優先されず、現場任せになりがちです。また、日本のマーケティング組織は上意下達（トップダウン）型の傾向が強く、経営側から具体的な指示や短期的成果を求められるあまり、中長期的な仕組みづくり（例えばデータ基盤整備やプロセス標準化）に十分な時間とリソースを割けないという事情もあります。こうした経営側の低関与・短期志向の文化が、Marketing-Opsのような新しい取り組みを社内で浸透させにくくしているのです。
2. データ活用・効果測定の遅れ
データドリブンなマーケティングの実践度が低いことも、日本企業でMarketing-Opsがうまくいかない一因です。多くのマーケターが「手持ちのデータをどう活用したらよいかわからない」「施策の効果測定の仕組みが整っていない」という課題を抱えています。例えば実施したキャンペーンが売上にどう貢献したかを正確に測定・分析できず、「何となく上手くいっているが収益への寄与が可視化できていない」という状態に陥りがちだと指摘されています。特にマーケティング部門と営業部門のデータ連携が不十分な企業が多く、マーケティング活動が最終的にどれだけ商談や売上につながったかを把握できていないケースも少なくありません。こうしたデータ活用基盤やKPIトラッキングの整備が遅れていると、Marketing-Opsが本来の力を発揮できず、経営陣への説得材料（根拠となるデータ提示）も不足してしまいます。
さらに、日本企業では施策実行前の緻密な戦術設計に十分な時間をかけていないという傾向もあります。マーケティング戦略を立てても、すぐに現場の施策実行に移ってしまいがちで、その間のタクティカルなプランニング（予算配分やチャネル計画、人員配置の計画立案など）がおろそかになりやすいのです。本来であれば実行に移す前に十分なデータ分析に基づいて計画を詰めるべきところ、日本では「走りながら考える」文化が強いあまり、データに基づく事前検証やプロセス整備が不十分になりがちとも言えるでしょう。こうしたデータ活用・分析スキルや計測文化の遅れが、Marketing-Ops定着の足かせとなっています。
3. 専門人材の不足とスキルギャップ
Marketing-Opsを担う専門人材の不足も深刻な課題です。Marketing-Opsにはマーケティングの知識に加え、データ分析やITツール運用などテクノロジーへの精通が求められます。しかしその両方のスキルセットを兼ね備えた人材は希少で、現状日本の市場にはほとんど存在しないのが実情です。海外では「マーケター」とは別に「マーケティング・オペレーション担当者」という職種が確立されつつありますが、日本ではまだ馴染みが薄く、専門教育の機会も限られていました。そのため社内で適任者を見つけるのも難しく、**「やりたくても人がいない」**状態に陥りやすいのです。
また、日本企業では従来マーケティング部門内での人材育成やキャリアパスにおいて、クリエイティブや営業寄りのスキルは重視されても、データ分析やテクノロジー活用のスキル育成が後回しにされてきた傾向があります。その結果、既存のマーケターにMarketing-Ops的な役割を兼務させようとしてもスキルギャップが大きいという問題もあります。実際、マーケティングとITの橋渡しができる人材は非常に希少で、「MOps人材は社内で育成するか外部パートナーと協力して補う必要がある」とも指摘されています。人材不足を補えないままでは、せっかくMarketing-Opsの重要性を認識しても実行に移せず、取り組み自体が頓挫してしまうリスクが高まります。
4. 部門間のサイロ化（縦割り組織の弊害）
日本企業に古くから見られる縦割り組織（サイロ化）の問題も、Marketing-Ops推進を阻む大きな要因です。事業部や製品部門ごとにマーケティング活動が独立し、部署横断の連携が弱い企業では、マーケティングのノウハウやデータが社内で共有されにくくなっています。実際、「日本企業の特徴である縦割り組織によって事業部ごとにマーケ施策が別々に管理され、ツール導入やデータ管理方法もバラバラ」という状況が散見されます。このような環境では、ある事業部で成功した施策を他部門で再現できない、部門ごとに管理システムやKPIが異なるために全社的なマーケティング効果の評価・最適化ができないといった弊害が生じます。
さらに、マーケティング部門と他部門（営業、カスタマーサポート、IT部門など）との連携不足も問題です。マーケティングチームがどんな活動をしているのか他部署には見えづらく、「正直、社内の関係部署からマーケティングが何をしているかわからない」と言われるケースもあると報告されています。部門間の情報断絶があると、マーケティング施策から商談・顧客フォローまで一貫したプロセスを構築することが難しく、Marketing-Opsによる全社的なプロセス統合が阻まれてしまいます。
このように、日本企業では組織構造上・文化上の理由からマーケ部門内外のサイロ化が起こりやすく、Marketing-Opsが目指す「横串を刺した統合的なマーケティング運用」が実現しにくい土壌があります。
海外のMarketing-Ops成功事例と日本との比較
上記のような課題もあり、日本企業でMarketing-Ops体制が整っている企業はまだごく僅かにとどまっています。一方、マーケティング先進国である米国では8割近くの企業に専任のMarketing-Ops人材またはチームがいるとの調査結果もあり、その普及度には大きな差があります。このセクションでは、海外企業におけるMarketing-Opsの成功事例や取り組みを紹介し、日本との違いを見てみましょう。
高度に標準化・専門分化された海外のMarketing-Ops
米国を中心とする海外の成長企業では、Marketing-Opsが既にマーケティング組織の重要な柱として定着しています。その特徴の一つが、役割分担の明確化と専門性の追求です。例えば、欧米では10年ほど前からマーケティングチーム内でフィールドマーケター（現場施策担当）とMarketing-Ops担当を分業する体制が一般化しており、お互いに兼任せずそれぞれの専門スキルを磨くことに専念している企業が多く見られます。このように専任チームを置いてマーケティング基盤の整備に注力した結果、マーケティング全体の質の向上と効率化を実現しているのです。米国の大手テクノロジー企業の約60%が正式にMarketing-Ops担当者を配置しているとの報告もあり、専任職種としてしっかり位置付けられていることがわかります。
また、海外企業はMarketing-Ops導入によってマーケティング施策の標準化とベストプラクティスの共有を進めています。様々な企業のマーケティングを見渡すと、個々の戦術は異なっても戦術設計のフレームワーク自体は非常に似通っていることが指摘されています。つまり、成功企業はマーケティングプロセスの設計に共通の型（モデル）を持ち、それを社内のMarketing-Opsが中心となって適用・展開しているのです。その結果、実行段階ではオペレーションがスムーズに回り、最終的なマーケティング成果も明確に評価できるようになります。例えば米国企業では、施策を開始する前に予算や人員計画・チャネル戦略などを綿密に立て、必要なデータもMarketing-Opsがしっかり活用して意思決定するのが一般的です。この入念な事前準備とデータ駆動の戦術策定こそが、マーケティングの成功率を高める秘訣となっています。
成功事例：Marketing-Opsによるビジネス成果の最大化
実際にMarketing-Opsを活用して成功を収めている企業の例として、米国の大手IT企業やグローバルBtoB企業が挙げられます。例えば、クラウドCRM大手のSalesforce社ではマーケティング部門にMOpsチームを置き、自社のマーケティングプロセスを高度に効率化していることが知られています。また、グローバルITコンサル企業のThoughtworks社では、急成長に伴いマーケティング組織を強化する一環でMarketing-Opsチームを立ち上げ、CMO（最高マーケティング責任者）の掲げる「マーケティングのビジネス価値を社内に示す」という課題を達成したと報告されています。このケースでは、Marketing-Opsチームが中心となってマーケティング活動を可視化・最適化し、経営陣に対してマーケティングの貢献度を明確に示せるようになったといいます。
さらに、海外ではMarketing-Opsの発展形として**Revenue-Ops（レベニューオペレーション）**と呼ばれる部門横断型の取り組みも広がりつつあります。Revenue-Opsはマーケティング・営業・カスタマーサクセスといった収益に関わる全てのオペレーションを統合する考え方で、米国企業の約67.5%がすでにRevOpsの専門チームまたは部門を有しているとの調査もあります。このようにAIを含む最新テクノロジーの活用も相まってMarketing-Ops/RevOpsが発展しているのが海外の状況です。日本企業との差は、単に最新ツールの導入有無ではなく「組織横断でマーケティングプロセスを最適化する姿勢と体制」にあると言えるでしょう。実際、日本企業でもこの部分に注力することで十分キャッチアップできる可能性があります。
日本企業がMarketing-Opsを成功させるための具体的アプローチ
日本企業でMarketing-Ops導入を成功させるには、上記で挙げた課題を一つひとつ解消しつつ、海外の成功事例から学んだベストプラクティスを取り入れることが重要です。以下に、経営者やマーケティング責任者が取るべき具体的なアプローチをまとめます。
- 経営層の理解とコミットメントを得る: まずはトップマネジメントがMarketing-Opsの価値を正しく理解し、組織横断の変革としてコミットすることが不可欠です。Marketing-Opsの整備は単なる現場改善ではなく経営課題の解決そのものであり、経営側から見れば「是が非でもやらなければならない」重要テーマだと認識させる必要があります。経営層がスポンサーとなり、人材配置や予算措置に踏み切ることで初めて全社的な取り組みが可能になります。
- 専門チーム・担当者の設置と人材育成: Marketing-Ops専任のチームや担当者を設け、役割を明確化しましょう。既存のマーケターに兼務させるのではなく、専門性を持った人材に担当させることが理想的です。とはいえ日本では即戦力のMOps人材はほとんどいないため、社内でデータ分析に長けたマーケターやIT部門出身者をコンバートして育成する方法があります。必要に応じてMarketing-Opsに詳しい外部パートナー企業やコミュニティの力を借りつつ、自社内で人材を育てていく計画を立てると良いでしょう。人材育成には時間がかかりますが、一定期間外部の専門家に伴走支援してもらいながらノウハウを移転し、最終的に自走できる体制を目指します。また、Marketing-Ops人材のキャリアパスを社内で明確に示し、専門スキルを磨き続けられる環境を整えることも大切です。
- データ基盤の整備と活用促進: マーケティングおよび営業データの統合基盤を構築し、データドリブンな文化を醸成します。具体的には、マーケティングと営業のデータを連携させて一元管理できる環境を用意し、CRMやMA（マーケティングオートメーション）ツール、Web解析ツールなどのデータも統合して俯瞰的に分析できるようにします。マーケ＆営業データの連携はマーケティング活動の営業貢献を見える化するための必須条件であり、これができていないと社内でMarketing-Opsの効果を証明することも難しくなります。加えて、KPI体系の見直しと可視化も重要です。マーケティング施策ごとにバラバラだった指標を統一し、ダッシュボード等でリアルタイムに効果測定できるようにしましょう。データ活用を推進するために、マーケティング部門内のデータ分析スキル研修を実施したり、成果を上げた事例を社内共有して成功体験を積ませたりすることも有効です。こうしたデータ基盤と計測環境の整備によって、経営陣に対しても明確な数字でマーケティングのROIを示せるようになります。
- 部門横断のコラボレーション強化とプロセス標準化: サイロ化を打破するために、組織内の関連部門との連携体制を強化します。まず、マーケティング部内で分散している業務プロセスやツールを見直し、共通のプラットフォームと標準プロセスを策定しましょう。例えば、複数の事業部で別々に管理していた見込み顧客（リード）情報やキャンペーン計画を集約し、一元的に管理・共有する仕組みを作ります。Marketing-Opsチームがハブとなって全社のマーケティング技術・施策・データを管理し、各部門にナレッジを展開できるようにすることが理想です。また、営業やIT部門との定期的なミーティングやプロジェクトを設け、マーケティングと他部門の橋渡し役を積極的に務めましょう。特に情報システム部門とは、マーケティングテクノロジーの導入・運用面で協力が欠かせません。Marketing-Ops担当者が中心となり、マーケティングとITの共通言語を作っていくことで、社内の壁を取り払い全社最適の視点でマーケティングプロセスを改善できます。
- 小さく始めて成果を証明しスケールさせる: Marketing-Opsの全社展開は一朝一夕には実現しないため、まずはスモールスタートで確実な成果を出すことも重要です。例えば、特定のプロダクトラインや事業部を対象に、Marketing-Opsの取り組み（データ統合やプロセス改善）を試行し、リードタイム短縮やキャンペーンROI向上といった分かりやすい成果を創出します。それらの結果を定量的に示すことで経営層や他部門の理解を得やすくなり、次のステップへの投資承認も得られやすくなるでしょう。成果の証明を積み重ねながら段階的にスケールアップしていくことで、社内の抵抗感を低減しつつ最終的に全社的なMarketing-Ops体制を築いていくことができます。
以上のアプローチを実践することで、日本企業でもMarketing-Opsを軌道に乗せ、マーケティングの生産性とビジネス貢献度を飛躍的に高めることが可能になります。
Marketing-Opsの未来展望：日本における今後の可能性
最後に、Marketing-Opsを取り巻く未来の展望について考えてみます。日本企業におけるMarketing-Opsの導入率は現状まだ低いものの、今後この数字は着実に上昇していくと予想されます。その背景には、マーケティング分野における環境変化と経営意識の変革があります。
まず、デジタル時代の競争激化や顧客行動の多様化により、従来型のマーケティング手法だけでは限界が見えてきました。企業が持続的に成長するためには、マーケティング活動の効率と精度を上げること、すなわちMarketing-Ops的な発想で組織とプロセスを整備することが不可欠です。実際、海外ではMarketing-Opsは**「なくてはならないもの（must have）」**との認識が一般化しており、日本企業の経営陣も次第にその重要性に気づき始めています。マーケティング施策の地味な裏方に見えるかもしれませんが、経営基盤を支える本流の取り組みであるという視点が浸透すれば、日本でも経営主導でMarketing-Opsを推進する企業が増えていくでしょう。
また、法規制やリスク管理の観点からもMarketing-Opsの重要性は増しています。例えば欧州のGDPRに代表される個人データ保護規制への対応や、各国のプライバシー法遵守など、グローバル企業にとってデータ管理体制の強化は避けて通れません。マーケティングにおけるデータ活用が進むほど、こうしたリスクに目を配りつつ全社で統制する必要があり、その役割を担えるMarketing-Opsの存在感が高まると考えられます。実際、ある日本企業では「グローバルで華やかなキャンペーンを展開しても、個人データ管理がずさんでは巨額の制裁金リスクがある。まずMarketing-Opsをきちんと推進し、効率的にデータやプロセスを集約する状態を作ることが先決だ」と経営判断したケースもあります。今後はこのように経営リスク軽減やガバナンス強化の切り札としてもMarketing-Opsが注目されるでしょう。
さらに、テクノロジーの進化、とりわけAI（人工知能）の活用がMarketing-Ops/RevOpsの流れを加速させる可能性があります。マーケティング業務へのAI導入が進むと、より高度なデータ分析やパーソナライズド施策が可能になる一方で、それらを運用し成果につなげるためのオペレーション基盤の整備がますます重要になります。海外では既にAIを活用したマーケティング最適化の動きがあり、それを支える組織横断のRevOpsが注目されています。日本企業も将来的には、マーケティング・営業・CSを統合したレベニューオペレーション体制へ進化していくことが考えられます。その過程において、まずはMarketing-Opsを確立し成熟させることが第一歩となるでしょう。
結論として、Marketing-Opsは日本企業のマーケティングを次のレベルへ引き上げる鍵となる取り組みです。現状では人材や文化の壁に阻まれ試行錯誤の段階にありますが、少しずつ各社で成功事例が蓄積され始めています。マーケティングのビジネスへの貢献度を最大化し、競争力を高めるためにも、今こそ経営者自らが旗を振りMarketing-Opsに本腰を入れる時期と言えるでしょう。適切な体制構築と地道な改善の積み重ねによって、近い将来、日本企業でも「Marketing-Opsなくしてマーケティングなし」という時代が訪れるかもしれません。
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